非常高兴有机会来到博鳌参加居家论坛，会议方给我出了题目，我问了会议主办方，征求与会者的意见，他们认为现在包括装饰、装修企业、家居卖场或者建材的供应商，他们都有内在的危机感，觉得自己企业的利润空间在不断的缩小，想渗透到其他的行业或者扩张。如何渗透，像做建筑陶瓷的，还有建筑装饰公司的。他们的本意是这样的，那我就修改了一下，如此以金融视角观察整个居家。我对这个行业是外行，所以只能从金融角度来分析。我做的是银行和外汇体系的研究。 



这个演讲分三部分就是企业的利润来源是如何构成？第二是房地产行业的一些趋势？从金融角度观察居家市场，给一些金融建议。 

首先看一下第一个，在座的很多嘉宾都觉得现在的企业压力加大，想介入其他的行业当中去，这是不是理性的选择？看（PPT）红线表示整个工业的毛利率，是销售前的末利率是下降的，但是在下降的同时，上游、中游的净利润在上升，06年增长20%，中游税后有4.7个点，下游有5.0个点。06年上游、中游的企业都有好转，为什么会这样？我们看深入蓝色的线条是毛利润，红线是企业的销售成本。毛利润下降的同时，企业的营运成本下降更快。所以，这几年企业的盈利的增长，如果企业有显著的毛利增长，不是来源于其他方面，而是来源于企业管理全方位的提高。这是导致企业利润增长的关系因素。并不是上游企业蚕食中、下游企业的利润，也不是上游的原材料、劳动力资金利润普遍提高的情况下，利润普遍减少，都不是，真实的情况是，中国的管理水平在迅速提高，所以企业盈利了。在座就要问自己的企业，你的能力是在哪里？过去两、三年管理企业的能力是否提高，如果没有，那么就会掉队。 

关于企业利润的另外的问题是什么，都是经济学的基本道理，第一就是行业间的利润率差异远远比行业内的小；房地产行业普遍被认为是暴利行业，这个行业中绝大多数是行业中的领跑者。包括合生、珠江投资、万科、南派的富力，他们是领跑者，他们把全国市场中大部分利润吃走了，而中房地产企业破产倒闭的情况并不是没有，哪怕在北京的市场烂尾楼也会有的，出现之后又被收购了。因此，在一个行业之内，做到最优秀者，比这个行业中做了之后，觉得空间不大，想要转到另一个行业去，前者是更聪明的，后者并不见得是聪明。因为行业间的利润差异并没有行业内的差异大。 

第二，就是大部分利润是归行业的领跑者。像万科，我们学习万科什么？现在知道了要学习万科什么，就是对建筑行业的理解，以及万科对企业资金集中利用的管理。第三是什么？上、中、下游的企业是逐次递减，如果真要成为一流的企业，你做什么？就是要往上游走，成为钢铁大王、能源大王，能使你的企业成为非常重点的大企业。各个国家都是这样，都是上游企业掌握国家的命脉，中、下游都是处于激烈竞争。还有不相关的多元化战略基本失败。本来不熟悉这个行业的拿出钱来进入这个行业，都是失败，在世界千500强，真正做跨多各行业经营的连5%都不到，成功的例子只有通用电器。国内有多元化的成功例子吗？包括海尔都不是。我对于多元化经营是比较消极的人。看住自己的本很也是非常重要的，在本行业中做到最优秀是最重要的。 

另外房地产行业的一些趋势，只是介绍一下，看看对大家有没有启发。第一个趋势就是这个行业的集中度在不断的提高，我们可以看其他国家的情况，美国的集中度最低，前五位发展商占市场份额是全国的10%多一点；中国是最大的万科，占的市场份额不到1%。居家市场中市场集中度更低。这样的情况，至少在房地产里面出现的其他，保证房地产行业中市场的集中度不断提高。过去两、三年开发商的规模越来越大，出现公认的趋势，就是强者横强，这是房地产的趋势。在这样房地产出现规模越来越大的情况下，聪明一点的开发商，要做另外的事情，像万科，我极力的劝说万科要做什么，就是建立自己的结算中心，或者在有自己结算中心的同时，建立自己的财务公司。为什么海尔会成功？很重要的就是财务系统的整合。海尔在全国有很多的供应商、销售网点，如何有效的挤占供应商的资金，而且更快的回笼资金，他成立自己的资金。他是无偿占用供应商的6个月的资金。所有的销售都是迅速回算，通过海尔的全国资金和下面分公司的资金，所以使资金回笼非常迅速，不再依赖货款，使摆脱大卖场的局面。优秀的开发商一定会关注结算中心，或者在结算中心更好的就是成立独立的财务公司。这样大的开发商，尤其是建材商的占用是日益加剧的。本来作为乙方，面对开发商更是乙方。利润空间会受到大开发上的进一步的削弱。如果是全国性的开发商，或迟或早，就会建立自己的内部的资金运营中心，甚至有可能把各地分公司法人的地位削弱，现在是各个地方的多法人的集团公司，如果以后条件许可的话，朝单一法人发展，这样开发企业的效率会更高。第二个趋势房地产市场本身在两极分化，在一个国家发展中，要工业化就是工业产房，都是大化、钢结构，利润很好。这个阶段之后就是城市化，首先是住宅市场。住宅市场满足之后就是商用，围绕住宅，周边必须有更广泛的商务的服务配套。中国已经发展到第二阶段，和第三个服务化的转化过程。在转化过程中，他也是两极分化，一方面房地产市场的奶油蛋糕中的奶油是商业房、商铺等等，这些占据了整个房地产开发的整个利润，或者是豪宅。大规模开发的普遍住宅量大，但是利润低。不是说06年，今后大规模普遍建筑的住宅利润率会走低，但是规模会变大，导致市场的两极分化。普通住宅利润率在下降，带来家装市场的显著变化。 

我们可以看到，这是服务业的发展，他的发展非常快，导致商用不动产的发展。心里是城市新生人口的增长，一个是农村的翻牌变成城里人，这样带来的变化比较大。大规模、集中开发的标准化住宅，这里家居的这块最有可能被拿走的是建筑施工企业，中建等。他有能力向下游延伸，作一些品质不高的装修。这在新加坡、香港普遍出现，在日本也是。所以现在做家装的大规模出现的是非常难以挑战的就是这里。在高端的写字楼等等，这几年的豪宅趋势非常大，现在装修的质量非常过，这方面引进大多数的建材，成功施工的都是进口的，和国内的市场部太相关。所以不太对家装市场部太乐观。（对不起，和房秘书长的判断不一样）。 

下面就是开业法更专业化的分离，以后开发商和投资商会分离，任志强开发的楼盘不一定是任志强投资的，可能是另外的给一些钱来进行开发。现在开发和销售也会分离，销售和物业也会分离。所以经常说万科不算是专业化的企业，因为他横跨从土地的策划、设计、销售、后期物业的所有管理部门，以后有可能他会更专业化。 

反过来说，这两年家具市场中出现非常专业化的趋势吗？还没有。既然没有出现，就说明市场进入的门槛不高，就说明这个市场利润的分摊的空间非常大。既然一个农民工在一个企业做了几年之后可以自己出去再做，就说明进入的门槛低。一般而言，建材的生产企业进入的的门槛是以亿计算的，现在家装是以十亿计算的，计算的越低，进入的门槛越容易。 

现在看一下建材供应商，他的发现变化是贴牌代工要不要做。如果只是贴牌规模会越来越大，但是品牌是不属于自己的，只能作为别人的生产基地，利润率非常低。为什么只能做贴牌、代工，没有自己的利润空间，是因为没有自己的品牌。就是因为在中国高度的崇洋媚外的情况下建立不起来，这是在120年的时间内建立起来的，为什么中国人喜欢嫁老外，是因为是白人，而我们是黄种人。怎么改变这种尴尬状，我有两个例子。一个是TCL无，他在欧洲进行了收购，他在德国的收购并不成功，他所收购的品牌在本地已经廉颇老已，他的思路是对的。有一个企业思路是非常超前的，虽然失败了，可能一个流氓无赖的企业会获得成功，像德隆，他做饮料行业，他说有那么好的新疆奶源如何做出一流的东西来？他想创立自己的品牌，他不是像伊利、蒙牛那么做。他是收购，收购美国的亨氏。他把美国的亨氏收购过来，就是中国的品牌了，市场就打开了，对于建材商来说，可以模仿一下德隆的反向思维的方式，不自己做品牌，把TOTO买过来，就是中国的了。 

第二，是股权渗透，是建材提供商，有很大资金的流量，希望做一些事情，在做事情的怎么做？有两种方式，一种是参股，我通常建议，如果资金链不大的情况可以拿出来，想瓜分房地产的暴利，最好是购买房地产公司的股票、股权，和你参股、合作，获得资金的稳定回报。以股权渗透的合作方式提升自己的利润空间。 

第三，行业扩张战略的多元化，我们要学习国美、阳光100。从金融角度理解国美，他做全国电器连锁的时候一分钱都不挣，他只是讲了一个故事，当这个故事讲完，对下游的客户有非常大的销售渠道时候，这个故事就说成了，讲完这个故事在香港上市，这是真正的第一笔钱，如果国美不上市，有可能重复很多大企业的悲剧。上市之后，利润薄，但是资金的流量非常大。在这样的情况下，国美在最早做房地产的时候是失败的，像国美第一城都是非常成功的，为什么成功？考虑这个行业从采购有很大的资金流量，期限并不长，时间比较短，可以把这些资金挪出来，做其他的市场。做大规模开发，快速建设、开发大路货的东西，保证他从事房地产是挣钱的。 

另一个就是阳光100，是高度成熟，在全国可以迅速复制，只要谈妥，项目施工，两年之内就可以搞定。你做建筑陶瓷，有很大的现金流量，很小心的把资金挪出来做一些快速的项目是可以成功的。成功的例子一个是国美，另一个就是海信，他是房地产开发公司，和家电没有什么关系了。 

第二个我想说的就是，就是建材综合市场。在这里为了说明一个问题，想引入网络经纪人的概念，为什么现在说世界是扁平的，我们突然发现平台是最值钱的，连接着供给、需求量端。一个典型的平台是公共媒体，包括焦点网、地产机构搜狐都是一个平台。为什么龚宇他们辛辛苦苦做焦点房地产的内容不向各位浏览者收费，还做得不亦乐乎，是因为在这个平台上，有广告投放者，他来维持平台的运作。有需方点击浏览的人。焦点把投放广告的方把购房需求的方放在一起，就可以挣钱了。《现代快报》为什么挣钱？因为他的平台一段，厂房完全支付了平台的成本。那么，基本上来说，平台的受众越广泛，这个平台的价值越高。我们可以看到这几年发展得比较好的都是平台，像国美、中国移动都是平台。建材市场有可能作为一个平台，如果作为一个平台的话，就可以理解，一端连接的是供装、家装的需求者，那时候建材市场有能力向家装、工装渗透的。家装、工装受到建筑市场的挤压，也受到建材市场的挤压。另外你的地段占用五、六年之后，土地的重要性完全改变，像北京亚运村有中华民俗园，里面做了乱七八糟的微缩景观，卖一下门票，不挣钱，挣钱的是围绕这块土地建了很多只能租不能卖的商业性的房子，现在中国民俗房的房子挣钱的主要是展览用地。卖摊位的变成综合性的写字楼、商铺。 

第三就是资金集中管理是非常重要的。如果没有资金集中管理想做成建材的综合市场是不可能的。对于装饰公司你的核心竞争力在哪里？这是我很困惑的地方。在上个月接到会议的通知说，我问周边的人说，你认为他们的核心竞争在哪里？二次家装、三次家装很少有请家装公司的。我肯定不会请。这就导致了家装行业的核心竞争能力不清楚，可能发展的是两块一个是工作形态的发展，和现在家装公司的本质是背道而驰的，做工作室，国外是自我雇佣的，和注册会计师是一样的。以工作室形态为基础的家装和设计公司，这是家装公司的蜕变。另外不是这样，不向高端走，就是产品和服务的标准化。产品和服务流程都是非常标准的。做每一个家装项目，只是把标准产品非标的提供仅仅而此。家装行业在这方面很重要的能力是从地方长向全国市场扩张中，来自分公司的总公司的控制能力。另外就是统一的结算中心的建立，硬收款问题就得不到解决。如果没有统一的结算中心的建立，对于建材提供商没有办法挤占他们的资金。到最后，家装行业真要做上量、上规模，全国性的扩张，成为联合性品牌很重要的是要对互联网技术有一定的了解。只有有了很好的互联网平台总公司才会有分公司也很好的控制能力。只有有了结算中心，关于每一项支付、货款的回收，有了很好的预算。一个公司的财务非常好的话，很多都是通过财务完成的。未来的家装公司两点非常重要一个是对分公司的控制能力，还有对资金流量的控制。 第三点，装饰行业可能出现进一步的细化，细化到最后可能是设计、施工、现场监理，每一个环节会分离出来，有的企业专门做监理，有的公司专门做施工。这是对装饰初步的解释。
 

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来 源：365家居网
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